Det var en tidig tisdagsmorgon när VD:n för Tech Innovations, Alexandra, satte sig framför datorn. Hon slog på skärmen och öppnade upp det ökända Excel-arket som i detalj visade hur det går för hela företaget. Hon kände sin panna rynkas när hon såg att trots en stark försäljningsvecka, var marginalerna fortfarande inte där de borde vara.
Hon suckade och lutade sig tillbaka i stolen, stirrande på siffrorna som verkade hånfullt blinka tillbaka. Hennes tankar började vandra mot den ständiga strömmen av felrapporter, missnöjda kunder, bristande kvalitet och varför företagets personal inte tog sitt ansvar för att bara ta tag i saker och gjorde saker bättre utan att klaga så mycket eller skylla ifrån sig hela tiden.
Det kändes som om hennes team ständigt satt fast i en reaktiv cykel, där de hela tiden försökte reparera befintliga problem istället för att fokusera på att skapa nya lösningar och produkter.
Hon bestämde sig för att ta upp detta med sin ledningsgrupp vid deras nästa möte. När dagen kom, öppnade hon mötet med att säga: "Jag tror att vi behöver omvärdera vår inställning till hur vi hanterar problem. Jag tycker det tar för mycket tid från vårt arbete med nya produkter och vårt fokus borde vara på nyförsäljning."
Det blev tyst i rummet, alla verkade överraskade av hennes uttalande. Men efter en kort tystnad tog Emelie, chefen för kundtjänstavdelningen, ordet:
"Men Alexandra, du förstår väl att kvalitet är en del av vår produkt? Vi kan inte bara ignorera problem och hoppas på att de ska lösa sig själva?"
Alexandra var tyst en stund innan hon svarade. "Jag förstår vad du säger, Emelie. Men jag ser bara hur mycket tid vi lägger ner på att hantera alla dessa detaljer som ledare hela tiden. Jag kan inte låta bli att undra om det inte skulle vara mer effektivt om vi istället fokuserade på att skapa nya produkter och utvidga vår försäljning och ge cheferna ett tydligare ansvar att faktiskt fixa sina avdelningar så att vi istället kan jobba med att höja marginalerna och mer skapa mer försäljning"
Emelie nickade långsamt, men det var tydligt att hon inte höll med. "Kvalitet är vad som borde skilja oss från våra konkurrenter", sa hon bestämt. "Om vi börjar slarva med det ännu mer genom att bara lägga locket på, riskerar vi att förlora ännu fler kunder."
Efter mötet kände Alexandra sig frustrerad. Hon visste att Emelie hade en poäng och började fundera på om det kan finnas ett mer effektivt sätt att hantera företagets problem istället för att bara skjuta problemet nedåt i organisationen. Hon beslutade sig för att söka råd utanför företaget och bokade ett möte med en affärskonsult, Eva som en av hennes tidigare mer problematiska leverantörer hade pratat gott om.
De träffades för en kopp kaffe i närheten av flygplatsen, det var det enda sättet Eva kunde få in Alexandra i sin kalender. När Alexandra förklarade sina bekymmer för Eva, nickade hon och sa: "Det låter som om du sitter fast i vad vi kallar 'brandkårsledning'. Du är ständigt upptagen med att släcka bränder istället för att fokusera på strategiskt arbete och utveckling av företaget."
"Ja precis, det är exakt hur det är!" utbrast Alexandra. "Det känns som om jag inte har tid att göra något annat. Jag kan inte förstå varför inte de andra i ledningsgruppen tar sitt ansvar och bara slutar skapa massa problem!"
Eva tänkte en stund och började sen prata. "Jag hade en gång en kund med samma problem som du"
Eva fortsatte: "Min klient var VD för en tillverkningsfirma. Precis som du kände han att hans tid slösades bort på att lösa problem efter problem, och han kunde inte förstå varför hans team eller medarbetare inte bara kunde ta hand om dem."
"Så jag skickade jag honom på en kurs i träslöjd." Eva lade märke till Alexandra's förvånade uttryck och skrattade för sig själv.
"Eva, kan du förklara mer?" frågade Alexandra.
Eva skakade på huvudet och kollade på klockan, "Tyvärr inte nu, Alexandra. Jag måste ta ett flyg till en annan konsultation och de ropade just upp min flight. Men, jag ber dig att tänka på vad jag sa om brandkårsledning och träslöjd. Försök att applicera det på din verksamhet. Lycka till!"
Med dessa kryptiska ord lämnade Eva Alexandra, förvirrad och inte alls närmare några framsteg.
Veckorna efter det konstiga mötet med Eva reflekterade Alexandra över Evas ord om och om igen. Hon förstod inte riktigt hur en kurs i träslöjd skulle hjälpa henne företagsstrategi, men hon kunde inte släppa tanken. Hon började fundera över hur hon hanterade problem inom företaget och höll med om att hon faktiskt betedde sig som en brandman - alltid redo att släcka bränder men aldrig med tid att undersöka varför de uppstod från början. Men det var inget nytt - det visste alla i ledningsgruppen redan att det var så de löste problem på företaget.
Alexandra bestämde sig tillslut, i en akt av desperation, för att ta Evas råd bokstavligt och anmälde sig till en kurs i träslöjd. Kursen var intensiv och krävde hennes fulla uppmärksamhet.
Under kursen insåg Alexandra snabbt att oavsett hur skickligt hon polerade i slutet av processen, kunde hon inte kompensera för en dålig träbit tidigt i processen. Det var en lektion i kvalitetshantering som hon inte hade tänkt på tidigare.
Hon började se paralleller mellan hennes företags problemhantering och träslöjd. Precis som i träslöjd, var det viktigt att välja rätt "träbit" för att säkerställa ett framgångsrikt resultat. I företagssammanhang, betydde detta att hon måste börja identifiera och hantera rotorsaken till problem istället för att bara behandla symptomen.
Detta insiktsfulla ögonblick förändrade Alexandras syn på hennes företags problemhantering. Hon insåg att det nog inte rörde sig om att undvika problem eller lämpa över dem på personalen, utan om att etablera tydliga rutiner genom hela företaget och att vara extremt detaljerad och noggrann att de följs till punkt och pricka för att undvika problem längre fram.
Några veckor senare hade Alexandra ett andra möte med Eva. Hon förklarade ivrigt sin insikt om parallellerna mellan träslöjd och företagets problemhantering. Eva log och nickade uppmuntrande.
"Grattis Alexandra, du har gjort stora framsteg", sa hon. "Men att hantera rotorsaken till problem och att definiera extremt tydliga rutiner kanske inte är exakt hur jag hade definierat lösningen. Har du tänkt på de andra delarna?"
Alexandra kände sig plötsligt osäker igen. "Vad menar du?" frågade hon.
Eva lade huvudet på sned och tittade ut genom fönstret en stund innan hon svarade. "I träslöjd, när du väl gjort din ritning och har valt din träbit, vad gör du sedan?"
Alexandra tänkte efter. "Jag följer ritningen, använder rätt verktyg, tar min tid och rättar till eventuella misstag."
Eva nickade långsamt. "Mycket bra Alexandra, men än så länge har du bara löst ytan på problemet. Du behöver gå djupare för att komma till roten"
Alexandra kände sig frustrerad. "Men vad menar du med att gå djupare? Jag har ju redan insett att vi behöver hantera rotorsaken till problemen och lösa det där genom att tydligt definiera och uppdatera våra rutiner i detalj för att undvika misstag."
Eva log och pekade mot en vägg i konferensrummet där det hängde en stor tavla med ett landskapsmålning. "Ser du den tavlan Alexandra? Vad ser du?"
Alexandra kollade på tavlan. Det var en vacker landskapsmålning med blå himmel, gröna fält och ett lugnt flödande flod. "Jag ser en landskapsmålning", svarade hon.
Eva nickade. "Ja, men ser du verkligen allt? Ser du alla detaljer, alla nyanser av färgerna, alla skuggor och ljus som gör bilden levande?"
Alexandra tittade noggrannare på tavlan och började märka små detaljer som hon inte hade sett tidigare; hur ljuset reflekterades på vattnet, hur vinden verkade röra de gröna bladen på träden, hur skuggorna gav djup åt scenen.
"Vad skiljer den där tavlan som kostar gud vet hur mycket mot något du kan köpa för 5kr nere på second-hand butiken", frågade hon?
"Det är kvaliteten", svarade Eva. "Kvaliteten på utförandet, på detaljerna och på konstnärens skicklighet. Men det är också kvaliteten på själva verket - dess betydelse, dess budskap och dess känslomässiga effekt."
"Ett konstverk är inte bara en produkt av att följa en strikt rutin", fortsatte hon. "Det är en produkt av alla de val och anpassningar i stunden som skaparen har gjort under hela skapandeprocessen - från valet av ämne och medium till de specifika penseldragen och färgkombinationerna."
"Det är precis som med ditt företag, Alexandra", fortsatte Eva. "Vi kan inte bara följa en strikt rutin som robotar och förvänta oss att allt ska bli perfekt. Vi måste vara flexibla, anpassningsbara och ständigt sträva efter att lära oss och förbättra. Vi måste hela tiden utvärdera och justera vår strategi baserat på de förändringar vi ser i vår omvärld. Vi måste definiera processer som ligger på rätt nivå för just vårt företag"
Alexandra nickade, började hon förstå vad Eva menade. "Så du menar att vi behöver ha en process för att identifiera, analysera, hantera, följa upp och återkoppla på problem, men vi behöver också vara flexibla nog att anpassa oss till nya situationer och lärdomar?"
"Precis", svarade Eva. "Och det är här avvikelsehanteringsprocessen spelar en viktig roll. Genom att ständigt övervaka, analysera och agera på avvikelser kan vi snabbt identifiera problem, lösa dem effektivt och undvika dem i framtiden."
"Men", sade Eva, "du är fortfarande fast i att tänka utifrån de individuella problemen. Vad tror du ledningsgruppens roll i detta faktiskt borde vara?", undrade Eva.
Alexandra tänkte en stund. "Ledningsgruppens roll borde vara att sätta upp system och strukturer som underlättar för hela organisationen att identifiera och hantera problem, samt att följa upp på hur dessa system och strukturer fungerar."
"Korrekt", sade Eva. "Och hur tror du att ni kan göra det i din ledningsgrupp?" frågade hon.
Alexandra tänkte djupt. "Vi skulle kunna implementera ett gemensamt system för att rapportera och följa upp på problem. Vi skulle också behöva sätta upp regelbundna möten där vi utvärderar hur systemet fungerar och gör nödvändiga justeringar. Vi borde även hitta processer som gör att vi kan lyfta blicken från de enskilda avvikelserna och se på trender och agera utifrån på dem!"
Eva log och nickade uppmuntrande. "Och det är precis vad du bör göra, Alexandra. Du bör börja med att definiera vad en avvikelse är för ditt företag, hur den ska rapporteras och vem som ska ansvara för att lösa den."
"Hantera inte bara symptomen, hitta rotorsaken till problemet", fortsatte Eva. "Inkludera alla i din organisation i processen. Alla borde känna ett ansvar att rapportera avvikelser när de upptäcker dem."
"Och viktigast av allt", tillade hon, "se till att ledningsgruppen aktivt arbetar med att analysera trender och mönster i avvikelserna för att identifiera eventuella systematiska brister och göra nödvändiga justeringar."
"Förresten", sa Eva och tittade upp. "Har du kommit till några nya insikter kring varför du inte bara kan kräva av din personal eller individuella ledare i din organisation att gå ut och bara fixa problemen, som du tidigare sa, ännu?", frågade hon.
Alexandra pausade för att fundera över Evas fråga. "Jag antar att det handlar om ledarskap", svarade hon till slut. "Vi i ledningsgruppen är de som sätter tonen och skapar kulturen inom företaget. Om vi inte tar avvikelsehantering på allvar, hur kan vi då förvänta oss att resten av organisationen ska göra det?"
"Exakt", sade Eva med ett belåtet leende. "Och detta är den viktigaste insikten av alla. Avvikelsehantering är inte bara en process eller ett system, det är en del av företagskulturen. Men det handlar även om att se till helheten, förstår du vad jag är ute efter?", frågade Eva.
Alexandra tänkte efter. "Du menar att vi behöver se på vår verksamhet som en helhet? Att vi inte bara ska titta på individuella problem, utan hur allting hänger ihop?"
"Ja, precis", svarade Eva.
"Men det är inte bara det", fortsatte hon. "Att se på verksamheten som en helhet innebär även att förstå hur varje del av organisationen bidrar till helheten. Hur påverkar till exempel försäljningsavdelningens prestation produktutvecklingsarbetet? Hur bidrar kundtjänstens arbete till marknadsföringsinsatserna?"
"Och viktigast av allt", fortsatte Eva, "det handlar om att förstå att alla dessa delar måste arbeta tillsammans för att uppnå företagets övergripande mål."
Alexandra hajjade till. "Avvikelser är kopplade till processerna på flera olika sätt. Problem kan ha upptäckts i processer de faktiskt inte uppstod i, men vi har inte tänkt så. Vi har försökt lösa problemen på fel ställen. Ber vi en processägare att fixa sin process kommer den inte per automatik gå och fixa en annan process!", utbrast hon.
"Rätt", sa Eva. "Och det är här en avvikelsehanteringsprocess grundad i en processkarta får sin riktiga kraft. Genom att kontinuerligt övervaka och analysera processer och använda avvikelser som input kan du få en djupare förståelse för hur dina processer verkligen fungerar, och hur de påverkar varandra."
Hon fortsatte: "Och när du har den förståelsen, kan du börja fatta bättre beslut som inte bara löser individuella problem, utan också förbättrar hela organisationen. Har du hört talas om lokal optimering någon gång Alexandra?", frågade Eva.
Alexandra skakade på huvudet. "Nej, vad innebär det?" frågade hon.
"Lokal optimering innebär att du försöker förbättra varje del av din process individuellt, utan att tänka på hur den passar in i helheten", förklarade Eva. "Global optimering däremot handlar om att se hela processen som en enhet och fatta beslut baserat på vad som är bäst för hela systemet."
"Hmm", reflekterade Alexandra. "Jag tror jag börjar förstå. Vi har varit så inriktade på att lösa individuella problem och förbättra enskilda avdelningar att vi har missat det större sammanhanget."
"Precis", svarade Eva med ett leende. "Och när du börjar tänka i termer av global optimering, kommer du se hur viktig avvikelsehantering verkligen är."
"Men hur hjälper avvikelsehantering oss med global optimering?" frågade Alexandra.
"Genom att ständigt övervaka och analysera avvikelser kan du få en djupare förståelse för hur dina processer fungerar och hur de påverkar varandra", svarade Eva.
"Hantera inte bara symptomen, hitta den systemmässiga rotorsaken till problemen och agera på den", fortsatte hon. "Detta kommer inte bara hjälpa dig lösa problem effektivt utan också identifiera potentiella problem innan de uppstår och förhindra dem från att påverka andra delar av processen."
Alexandra kände sig upprymd. Allting började klarna för henne nu. Hon insåg att avvikelsehantering inte var ett tidskrävande hinder, utan en nödvändig del av företagets strävan efter ständig förbättring och effektivitet.
"Jag har en sista fråga, Eva", sa hon. "Hur kan jag få hela min organisation att förstå vikten av detta? Hur får jag alla engagerade i avvikelsehantering?"
Eva log. "Det handlar om ledarskap, Alexandra. Du måste visa genom ditt eget beteende att du tar avvikelsehantering på allvar. Du måste kommunicera tydligt varför det är viktigt och hur det bidrar till företagets övergripande mål."
"Men lika viktigt", fortsatte hon, "är att skapa en kultur där alla känner ett ansvar att rapportera avvikelser och bidra till problemlösning. Detta innebär att du behöver uppmuntra dina medarbetare att vara proaktiva och inte rädda för att göra misstag."
Alexandra kände sig inspirerad när hon gick från sitt möte med Eva. Hon hade kommit in i rummet som en frustrerad VD som tyckte att hennes tid slösades bort på problemhantering, men nu såg hon saker från ett helt annat perspektiv.
Hon insåg att genom effektiv avvikelsehantering, skulle hennes företag kunna bli mer effektivt, leverera högre kvalitet till sina kunder och bli mer konkurrenskraftiga. Hon såg fram emot att börja implementera de förändringar hon hade diskuterat med Eva.
De närmaste månaderna var utmanande men givande för Alexandra och hennes team. De implementerade tillsammans med Eva AmpliFlow som ett nytt webbaserat IT-system för hela ledningssystemet som inkluderade allt från avvikelsehantering till riskhantering och processkartläggning. Det var även såklart en hel del arbete med att utbilda personalen och anpassa företagets processer.
Men allteftersom tiden gick, började de se resultaten av deras hårda arbete. Problem löstes snabbare och mer effektivt. Mängden avvikelser, kundsynpunkter och förbättringsförslag blev större och större, men det var Alexandra bara glad för.
Arbetet med att lösa problemen blev mer proaktivt och mindre reaktivt. De började arbeta mer som ett team och mindre som separata avdelningar. Och kanske mest imponerande, marginalerna började förbättras.
Alexandra kände sig mer och mer nöjd med hur saker och ting utvecklades. Men hon var också medveten om att det här bara var början. Avvikelsehantering var inte en engångsinsats, utan en ständigt pågående process.
Ett år senare satt Alexandra framför sin dator på en tidig tisdagsmorgon, precis som hon gjort det år då allting började. Men den här gången kände hon inte samma frustration när hon tittade på avvikelser i deras nya webbbaserade verktyg AmpliFlow.
Hon såg nu avvikelserna som en värdefull resurs, en skattkista full av insikter och lärdomar om hennes företag. Hon kunde se hur hennes team hade blivit mer proaktiva och effektiva i att lösa problem, och hur detta bidrog till företagets framgång.
Hon såg också hur mycket mer engagerade hennes medarbetare var. De förstod nu vikten av att rapportera problem och att hitta lösningar tillsammans över vad som tidigare känts som gränser inom företaget, och de kände alla ett större ägarskap över företagets samlade framgång.
Som mest överraskande insåg Alexandra att hon inte längre kände sig frustrerad över tiden hon spenderade på att hantera avvikelser. Istället såg hon den som en investering - en investering i sitt företags ständiga förbättring och framtidens framgång.
Men kanske det mest tillfredsställande var det faktum att marginalerna hade börjat öka. Försäljningen hade inte bara ökat, utan också blivit mer lönsam. Och allt detta tack vare den tid de hade lagt ner på effektiv avvikelsehantering och att verkligen arbeta med sina processer.
Alexandra lärde sig genom denna resa att effektiv avvikelsehantering handlar om mycket mer än bara problemhantering. Det handlar om att skapa en kultur där alla i organisationen ser det som sitt ansvar att identifiera och lösa systematiska problem.
Det handlar om att se på organisationen som en helhet, snarare än individuella delar eller frikopplade processer eller rutiner. Det handlar om att förstå hur allting hänger ihop, och hur man kan optimera hela systemet snarare än bara individuella delar.
Och kanske viktigast av allt, det handlar om ledarskap. Alexandra insåg att det var hennes ansvar som VD att sätta tonen och skapa en kultur där avvikelsehantering tas på allvar.
Så nästa gång du känner frustration över tiden du spenderar på att hantera avvikelser, kom ihåg Alexandras resa. Fundera över hur du kan omvandla denna frustration till en möjlighet - en möjlighet att förbättra din organisation och dess framtid.
Avvikelsehantering är inte ett nödvändigt ont, utan en viktig del av varje företags framgångsresa. Och precis som med Alexandra, kan det bli din väg till större effektivitet och lönsamhet.
